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注：以下文章是一位华为离职员工在【心声社区】上的文章，充分反映了大公司的创新困境。大公司如何才能打破这种困局？欢迎大家与老冀讨论！ 华为的创新环境还比较严肃，给人感觉是等级森严还缺少容忍人们充分犯错的一个环境，容忍犯错并不是鼓励错误，而是鼓励充分的想象和发挥。下面这些话平时说也不符合大环境，离职时说说就算啦。 我平时就好管闲事，不爱斤斤计较；工作界面的事情自己多干一点，同行就会有意见坏了惯例；敢情大家都在推踢，你一个人揽些乱七八糟的活让别人怎么做呢，真是感觉华为文化有些变味了，为了一个共同的目标不是抢着多干活而是抢着分好工，共同奋斗成了喊在嘴上的口号，不是落实在心里的默契。 目前的文化氛围是大家都要面子，都要小团体利益，很少有人从全局整体利益判断事情，也许这就是大公司病，这只能怪错误的考评指挥棒层层筛选出了各级适应环境的主管，才塑造出现在这种局面；而从公司大局和从公司长远、根本利益为出发点去考虑问题解决问题的人越来越被边缘化了；有远大志向有长远抱负的华为人越来越少了，看重即时激励和短期效益局部利益的华为人越来越多了。也许这就是职业化正规化的副作用？希望华为能够走好。 最近我们视频体验的实验室，越来越像一个封闭的电影院了，感觉我们视频业务从编解码中心向前再发展时有些跑偏了，好比是交换机领域只在关注PBX而不关注运营商用的交换机；视频领域的主战场应该是在增强现实吧，要把虚拟世界和现实世界同步真实的融合进入大脑，需要有很技巧的三维重现的算法设计，目前虽然还有比较笨重的眼睛，为了一定会找到新的视觉通道，让现实世界和数字世界的信息融合进入大脑；音频领域也是类似的，从以编解码为中心向支撑未来的应用发展，好像也没有抓住主流，未来的主流应该是每个人都会用到的技术，比如语音交互，未来最方便的人机交互一定是语音控制，只是我们需要找到声波识别之外的其他贴身麦克识别人的轻微语音技术。 还有自动驾驶，好像应该主要关注通信、连接、网络架构等方面，为其他友商的自动汽车提供服务，而不应该做自己不擅长控制汽车的业务，车联网的架构是什么样的，通信机制是什么，需要自组织网络还是沿线路由器布网，这些应该是华为关注的重点吧。 相信华为民间还有很多高手在思考这些问题，而谁能保证目前的技术方向决策者就是高手呢，而华为现在的文化就是唯上是从，而大家都不喜欢管闲事，害怕动了别人的一亩三分地，引起地主的不满，很少有那个地主能够敞开胸怀的欢迎其他人给自己出主意想办法（那不是说明自己无能吗其实，现在的华为文化已经很难把第一高手放在最合适的位置了，真真的高手是不怕挑战并且乐于接受各种不同意见的，而我们现在的高手位置的人是充满了不自信，很害怕有别人觊觎自己的地盘）。 说到华为创新，除了上面的文化氛围外，还缺少一种机制创新，比如我们有没有可能像斯坦福大学那样形成华为硅谷？不说离职的同事，就看具备退休条件的老华为，如果我们能够推出一种退而不休的政策，用5年时间支持这些45岁的技术专家围绕华为业务来创业，到50岁时再真真从华为退休，这样华为不但多了无数的参股业务机会，还可以避免这些华为人到市场上和华为起冲突。有这种可长期执行的优秀员工退休制度，也是华为长久吸引优秀员工的一种好办法，很早以前我就在心声上有个详细的实施建议。 除了退休的华为人，从华为离职的员工中，也有不少想要创业的，华为应该有一个好的激励参与机制，吸引这部分想当老板的员工进入华为主导的创业园，这对未来华为进入互联网主导的产业是非常有利的。 另外，从机制上看，我们目前很难让最优秀的人做最重要的项目，也很难让很多有潜力的项目适配上最适合的人才；能不能采用下面的机制来适应这种需求（当然也应该逐步试点看看效果）：有潜力的项目怎么找到最合适的人才：相关场景主要是互联网业务没有准信有一定的失败风险在里面。可以在专门的项目论坛上进行招兵买马，如果你看好这个项目，并且有相关特长，就可以竞争报名，最后楼主来选择和组建项目团队，没有创意的项目楼主可能就招不到人；非常重要的项目怎么找到最优秀的人才参加项目：相关场景主要是公司的主战场大项目。 这时，首先要有日常的积分制积累，通过项目成功给相关人员不同的积分，逐步通过积分制把优秀人才识别出来，比如代码高手，到底高在什么程度，就应该进行相关的竞赛和产品反馈进行积分计算，最终这个积分就是量化的技术等级，大家都是打拼出来的，没有项目做，积分也会老化，鼓励高手不断进步；同样也可以积分出各种架构设计高手、销售高手等等，用实力说话应该是华为的基本文化，在技术开发队伍中要让会做事成为牵引棒。 如果希望与老冀讨论相关问题，请猛戳以下二维码： |
