文/ 王鹏 麦淘亲子游俱乐部
听了麦叔一整天的课，有些内容直白通俗，易于理解。有些科学理论，需要查阅。自己看李善友老师1400页左右的PPT需要大量的耐心。我就谈谈我对里面各种高大上名词的理解，接接地气。
开篇：任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的-哥德尔不完全性定理。啥意思啊？没听太懂，后面罗胖的一句话又解释了。系统之内是常识，系统之外为见识，见识比常识重要！这样一说明白了许多。也就是一件事情，一个理论当你站在更高维度去看的时候会看的更清楚，会发现这个理论的bug，就像三体小说一样：低维度的思维范畴很难理解高维度的事情。后面拿各种日心说，地心说，相对论，量子论的例子就是说明哥德尔不完全性的正确，从而说明一个凡是自洽的体系只是更高维度体系的一个特例。科学理论是这样，那么商业类的领域依然如此，这也就延伸到了什么是所谓的颠覆式创新。越是成熟的大公司越存在思维盲区，越无法看到自己的bug点，而这些就是一些边缘公司，小公司的机会。颠覆点延伸到现在的科学管理，工商管理上，依然是存在BUG的，不但思维上要转变，在组织架构上更要转变。其实就一句话，你别牛B，越牛B，越完美的企业或者理论就意味着你马上要被颠覆了，要出现bug了，这就是像中国说的“盛极而衰”“月满则亏”，一个道理。
任何让你成功的，必让你失败，爬上山顶享受无限风光的时候也就意味着你要走下坡路了。让诺基亚辉煌的是功能机，同样让它落伍于整个时代的也是功能机。柯达的成功在于他的胶卷，那么让它沦陷的恰恰是他的最成功的胶卷。国民党的成立依附于大资产阶级，大财团，却由于没有广泛的群众基础而失败。这就是历史上所谓的凡是能自洽的系统，必存在bug点，这也是后面提到的企业会受制于价值网的体现。而这些bug点就是颠覆者的机会。智能机颠覆功能机，数码相机颠覆胶卷相机，人民运动颠覆国民党。而当时的这些bug点如若不是主流市场看不到，看不起，如若不是知道趋势却受制于自己的价值网是无法转身的！
我其实对李叫兽说的“象限论”比较感兴趣，对主流市场选择与边缘市场的成功切入非常的认可。你不能在主流的市场，用大公司的方法去攻打大公司，基本上没戏。你需要从边缘市场突破，就像“定位之父”里斯，特劳特的两本著名的书籍《定位》、《商战》说的一样，在巨头存在的地方采用同样的方法去和巨头竞争，基本上没戏。一定是根据市场，消费者的心智地位来选择你的市场，而不是只看竞争对手。就像加多宝，王老吉的红茶销量超过可口可乐的销量一样。选择边缘市场切入更容易成功。
讲义上提到的是，颠覆式创新不是基于技术的创新，更不是基于突破性技术的创新，而是商业思维的创新，价值网络的创新。而破坏性创新不要求提高原有的性能指标。破坏性创新大概相当于：边缘市场 低利润 高风险 早期产品不完善。我在想，这说的不就是麦田在干的事情吗！
因为你的客户和对手决定了你的价值网，你的价值网锁定了你的视野和思维，大公司关注新的技术的产生，而破坏性创新则关注在现有技术的基本面上寻找新的价值网络。那么麦田亲子游的价值网络是什么？它的破坏性创新又是什么？那么作为现有技术的基本面，市场上存在于各大旅游APP，巨头有携程，去哪儿，途牛，去啊，蚂蜂窝等一系列的APP，客户预订的体验，相应程度基本上都是差不多的，技术团队再怎么发挥也是个页面响应的速度提升，UI的优化而已。酒店预订，旅游线路，旅游攻略，门票售卖，基本上也就是这些分类。而且基于线上的入口基本上被占据完全，没有了切入的可能性。这就是巨头们第一象限的势力范围。但是基于人群真正细分的旅游平台不是明确定位的，麦田亲子游从家庭出行，亲子出行入手，属于一个极小的边缘市场，是基于人群细分的，属于第四象限，在麦田平台做的最好的就是亲子周边游的市场，一般的用户都能达到一个月2-3次的消费频次，高的甚至达到了5-6次的行为。而麦田现在基于这个高频次消费需求所做的就是把周边游，两日游的产品做到性价比最高，服务最优。做出价格让用户尖叫或者服务让用户尖叫的产品。对于麦田来说，这些让用户尖叫的产品有的盈利，有的微利，甚至有的稍微亏损，但是作为线下活动的入口，周末亲子游的产品只是一个入口，吸引了大量的粉丝与用户，真正有价值的是这些用户资产，或者家庭出游的爆发期-暑假，寒假的长线，夏令营产品等。这就应证了那句话：未来几十年将进入零边际成本社会，商品和服务几乎免费。所以产品和服务是手段，用户才是资产!
但是大平台看不上这个小市场，因为利润低，目前来看市场规模偏小，最重要的是大平台放不下身段去干这些以前传统公司干的粗活，累活。
互联网时代颠覆式创新不只是产品的创新，组织上的创新也非常重要，也就是互联网世界观的自组织。同样的，自组织从科学界和自然界都找到了科学的支持和案例。科学界中的整体论说表明个体与个体之间相互作用和联系会大于整体，但是我们每个人都是潜意识的还原论思维者。我们认为事务，公司通过不断的分割，通过不断的计划总能完成一个相等的整体。但是自然界的行为告诉我们：大量个体间基于简单规则的相互作用，却涌现出极为复杂的相互作用。鸟类，鱼类，昆虫类都能在简单规则的相互作用下，产生程度惊人的复杂。人类社会市场经济“看不见的手”，“维基百科”都说明人类社会也存在着“众愚可以成智”的行为。那么在现代每个人都是移动互联网节点的前提条件下，公司可不可以自组织呢？公司与成员之间的关系，公司与用户之间的关系是否可以以社群化的组织存在呢？从韩都衣舍到芬尼克兹，到好未来的倒逼式管理，我们又有什么可以借鉴的地方呢？
首先我们要思考的是麦田亲子游作为亲子游，亲子活动的平台它提供的价值是什么？或者说，它想提供的价值是什么？
A:从市场来看，每个地区都会有亲子活动的达人或者机构，他们都有各自擅长的领域，固定客户群和服务半径，但都未做到本地区域人尽皆知的知名程度。
B:从用户来看，和旅游类似，去过一次的地方很难再去第二次，除非印象特别深刻。因此，妈妈们需要不断的寻找搜集新的资源和目的地，花费大量时间的同时，还会担心活动质量问题。
C:从麦田来看，麦田作为一个互联网平台，其优势可以体现在品牌传播，流量支持，市场推广，亲子活动优化等行为方面。
所以麦田要做的就是集合加筛选优秀的亲子活动供应商，给这些供应商提供流量，市场，流程优化的支持，给用户提供方便快捷查找假期去哪儿玩的品质平台。那么问题来了，既然是这样一个平台，其他平台为什么不可以做呢？因为如同前面所说，大公司受制于价值网络无法转身，而我们完全可以。派出BD人员在当地筛选出有特色的亲子活动，到达一定规模后，再考虑成立分公司。具体实行起来可以按以下思路：先给BD人员启动资金、平台流量、培训、前期的客服与编辑支持，形成规模后成立分公司，再在当地招募客服与编辑，成立专门团队。甚至可以给与当地分公司的一部分股份期权，这些公司在当地扎下根后，当地公司的人员可以申请再去开辟周边其他城市的市场。以此类推，这是不是就是蜂窝管理？不断裂变与进化的关键是设计好第一反馈量，规定好自组织相互作用的基本规则。对于麦田前期来说，将用户数和用户满意度作为重要的考核，而非利润。那么我们可不可以就设定这两点呢？用户满意度是一个可以量化的考核，用户满意产品，还会再次购买，所以可以把用户数和复购率作为小组进化的第一反馈量，和公司自组织相互作用的基本规则。甚至也无需派出自己的BD人员去开拓当地市场，当地市场的一些亲子达人和亲子机构也可以化身为麦田的小组或者自组织。麦田需要做到的就是前期的培养与流程，市场和品牌支持。
除此之外，麦田也要有自己的自营产品，可以是前面提到的爆款，口碑好的产品，在各地能够复制的产品。这些产品用来引流至APP，大家在APP上也能发现更多的产品，所以用一句话来总结，线下爆款引流，线上社群沉淀，一步步的打通O2O的链接。
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