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“小马MINI创业营”第一期正式开营，Sam主讲了《颠覆式创新 - 移动互联网时代的生存法则课程》，内容以李善友教授的课程为基础，结合森马发展及对他本人对创新的理解来展开。虽然只有短短一下午时间，但创业营学员们受益匪浅。 《颠覆式创新》课程主要包括4个方面 1、颠覆式创新 2、小公司如何战胜大公司 3、工商管理的窘境 4、从工业思维到互联网思维 课程内容博大精深，一篇心得很难面面俱到，本文主要从颠覆式创新如何落地角度，谈谈自己粗浅的看法。 1、战场在哪儿？ 如果共产党当年没有采取毛泽东主张的农村包围城市战略路线，而是从大城市进行革命运动，也就没有最近很火的“史上最成功创业故事”那个段子了。要实现颠覆式创新，也一样，必须选择正确的战场。那么从哪儿下手呢？先来分析分析破坏性创新象限图。 Q1象限，在成熟市场拥有成熟技术的大公司是当仁不让的王者，巨头们垄断市场，获得高额利润，并和客户建立起了紧密的相互依赖关系，形成很高的竞争壁垒。外来者想在这里分一杯羹，无异于虎口夺食。至今没有成功的案例。而对于大公司来说当然是尽量延长呆在这个象限的时间。 Q2象限，以成熟的技术及产品开拓新兴的市场，寻找一片蓝海，这是很多大公司成功实现多元化的路线，如目前国内第一儿童品牌巴拉巴拉的成功为Q2成功的典型代表。2002年森马已经成为国内领先的成人休闲品牌，拥有全产业链的资源。为了进入儿童休闲市场，组建了独立的团队，根据儿童休闲市场的特点，充分利用森马原有资源，得到一定发展后逐步完全独立，取得巨大成功。现在已经稳居第一象限。当然大公司进入也不会简简单单就能成功。失败的例子比比皆是。但这个战场不太适合小公司进入，成熟产品和成熟技术是大公司的优势，一旦这个市场被开发，蓝海就成了红海，小公司进入后如果不能迅速建立核心优势，很容易被大公司消灭。 Q3象限，这是优秀公司持续进步，保持“基业长青”的主要路线，IBM在服务器市场的持续发展就是坚持了这个路线。比如从大型计算机、UNIX平台小型机服务器，到后来的Intel平台PC服务器，台式PC机、笔记本电脑。全部是针对企业用户，在正确的时间节点依次推出，也都取得成功。而伟大之处在于，IBM总能在合适的时候调整发展方向，比如其台式PC机、笔记本电脑及最近PC服务器业务的出售，这是它一直能保持优秀的核心能力。国内的美的电器，从空调产品开始，逐步进入小家电、厨房电器也类似，本质上都是从1到N的发展。当然这条路线并不能实现真正的基业长青，因为主流市场不会永远是主流市场，诺基亚、索尼的结局就是例证。 Q4象限，这是留给颠覆式创新的唯一机会，对于大公来说其领先产品和技术、优质客户、利润来源都不在这里，所以注意力也不会聚焦于此。这给了小公司（包括大公司里的独立小团队）充分的机会。只有在新兴市场，用新的产品和技术才有可能实现真正的颠覆式创新，因为在Q4，遵循指数增长规则，一旦奇点出现，后来者再想进入已经没有机会了。戴尔电脑、小米、微信都是成功代表。也是大公司真正实现基业长青的路线。还是看IBM，目前大型机服务器和小型机服务器继续占据统治地位的同时，主动放弃PC服务器和个人电脑，全面进入软件中间件行业，结合咨询转型为解决方案提供商。苹果在个人通讯信息类产品从MP3、MP4、ipod，到iphone、iPAD产品的一路成功发展，也是类似。不同的一点是，IBM的成功更多因为公司的优良基因，而苹果几乎纯粹依赖于乔布斯的天才。所以IBM更值得所有大公司认真学习。 选择完战场，就是解决了战略问题，即有明确的产品和市场方向，那么用什么战术来实现呢？ 2、精益创业。 不是不明白，这世界变化太快！在移动互联网时代，工业文明时代的科学管理方法，预测与计划、制度与控制、分工与组织，已经很难适用于创新企业。只有用互联网文明时代的精益创业方法，才能实现颠覆式创新。因为颠覆式创新要实现的目标是未知的，具有不确定性，只知起点，没有终点，无法从计划开始。所以要用新的方法精益创业，具体步骤如下： 行动------反思------认知------行动…… (1) 行动：假设出顾客和需要解决的问题，快速、低成本做出最小化可行性产品，交付顾客进行测试。这个过程一定要做到：成本最低（不是便宜）、效率最高。以免浪费资源、错失良机。当然这个假设要注意保证具有顾客价值和顾客规模。顾客价值即最终是否有羊毛收获，哪怕是猪身上的羊毛。顾客规模是指用户数量要有爆炸式增长的可能，绝对值要足够大。 (2) 反思：收集最初产品使用过程中反馈的问题。观察顾客行为，收集顾客直接或间接反馈的所有信息。深入分析收到的反馈，认真从中学习。验证前面的假设，列出待解决的新问题。 (3) 认知：根据已经验证的结果决定下一步的行动方向。对新的待解决问题按优先级排序，寻找可能的解决方案。区别于持续性创新，这里需要果断做出决定：将现有产品推向极致？还是掉转枪头开垦下一片处女地。 (4) 行动：如果现有产品经验证符合前面的价值和顾客假设，立即用快速迭代的方法将产品推向极致，尽早进入第一象限。否则回到原点，选择新战场，开始新征程。 还有，精益创业过程中，组织架构、管理方式也要匹配。不能再用传统的“科层制 KPI”的方法。只有产品驱动、项目化管理，高度扁平、高度自治的社群型组织和管理方式，才有可能实现从0到1的成功！
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